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LE SILENCE ENDORT

 (8’40’’)

Je l’ai souvent constaté lorsque je faisais des propositions à mes équipes : elles étaient tout le temps d’accord avec moi. Cela avait le don de me mettre de bonne humeur, ce qui de par ma position était assez rare. De plus cela renforçait ce que je pensais déjà depuis bien longtemps de moi : dans l’entreprise, j’étais l’un des rares – si ce n’est le seul – à détenir le pouvoir de l’intelligence. J’étais tellement bon et tellement fort que je faisais systématiquement l’unanimité auprès des miens.

Personne n’avait rien à y redire. Bien entendu, et c’est ce qui me rassurait, cela n’avait rien à voir avec mon statut de chef. Mes propositions étaient si brillantent qu’elles en devenaient incontestables et (surtout) incontestées. D’ailleurs, comment aurait-il pu en être autrement ?

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Lorsque je faisais une proposition, c’était d’abord parce que l’entreprise, par l’intermédiaire de son chef suprême, avait su créer un problème (souvent grave) à résoudre : perte de chiffres d’affaire, conflit entre le personnel et les syndicats, débrayage, risque de délocalisation, etc. Plus grave encore était le départ de notre cher et tendre PDG. Ce n’était pas tant qu’il ait créé une faillite, ou qu’il s’en soit mis plein les poches qui suscitait autant de tensions, mais plutôt le fait que le conseil d’administration lui offre, en guise de remerciement, un dernier saut en parachute doré du haut de son building afin de lui éviter d’affronter en face les centaines de salariés mécontents.

En tout état de cause, la mission que j’acceptais (même si je n’avais pas le choix) consistait à trouver, là, ici et maintenant, tout de suite, le plus rapidement sans possibilité de ne pas être rapide, une solution impossible à un problème que ceux-là mêmes qui l’avait créé ne pouvaient résoudre. Je tiens d’ailleurs à remercier les grands chefs de la confiance qu’ils nous accordent lorsqu’ils qui créent des problèmes qu’ils ne savent pas résoudre.

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Contrairement à Jim Phelbes, l’homme aux cheveux blancs de la célèbre série « mission impossible », je ne m’entourais pas de collaborateurs. Cela n’avait rien à voir avec ma calvitie naissante due à mes nombreux grattages de têtes réflexionnaires, mais j’ai toujours préféré travaillé seul, arguant que j’étais entouré d’une bande d’incapables qui se moquait éperdument de l’entreprise et qui n’était absolument pas motivée. Je n’y pouvais rien, moi, si l’entreprise regorgeait d’ « incapables », comme disait les grands chefs. Le fait de travailler seul signifiait également que la confidentialité confidentielle confidentiellement demandée à tout le monde était au moins respectée, puisque tout le monde savait que le problème connu de tous était confidentiel et que personne d’autre ne devait être au courant de ce problème confidentiel.

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Dès qu’une mission m’était confiée, je la prenais à bras le corps et m’attelais à la tâche. Je la retournais dans tous Mes sens, réfléchissais à toutes Mes conséquences et en prenais tous Mes tenants et tous Mes aboutissants. Et enfin après plusieurs secondes d’intenses réflexions pendant ma digestion, j’en arrivais à Ma seule et unique idée. Cela tombait bien, car j’ai toujours entendu dire que la première idée était la meilleure. Pourquoi irais-je alors solliciter inutilement mes petites cellules grises tant convoitées pour en chercher une seconde ? C’est ce que j’appelle la rentabilité cervale (rappelant au passage pour ceux qui ont des difficultés en français que l’on dit un cerval pour des personnes, qui, comme moi n’en ont qu’un, et des cerveaux pour les personnes qui ont les 3). En tout cas, c’était mon idée à moi, ma solution miracle, celle que tout le monde attendait, celle que tout le monde espérait.

Lorsque j’annonçais ma grande décision à mes équipes, leurs réactions étaient unanimes. Elles s’exprimaient principalement par une approbation silencieuse du regard de mon auditoire, soit sur leurs chaussures, soit sur le plafond. Les deux plus fameux proverbes du management, « qui ne dit mot consent » et « le silence est d’or » (surtout si tu veux garder ton job) étaient atteints. Ceux qui regardaient le plafond devaient remercier le seigneur d’avoir devant eux le Sauveur. Ceux qui regardaient leur chaussures étaient dépités de voir autant de talent face à eux et se demandaient si un jour ils pourraient atteindre ce niveau.

 J’étais en quelque sorte le Saddam Hussein de mon service comme le disaient affectueusement mes collaborateurs. Celui qui pense d’abord au bien des autres et à sa mission, celui qui fait l’unanimité silencieuse dès qu’il parle et dès qu’il propose. Et tout cela, sans jamais imposer quoi que ce soit à qui que ce soit. Tout en douceur, tout en finesse, tout en subtilité, tout en apparence et surtout tout en proverbes à la con.

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Malgré cela, et bien que mes idées fussent toujours acceptées unanimement, j’ai toujours eu du mal à comprendre leur lente mise en place, voir leur sabotage.

En revanche, ce que je comprenais parfaitement, c’était mon attitude face à mon responsable quand il m’imposait une de ses brillantes idées à lui.

D’abord, je ne l’appréciais pas. C’était forcément un incompétent qui ne devait sa réussite et son poste qu’à sa fourberie, qu’à son coté lèche-bottes et mielleux vis-à-vis de sa hiérarchie. Ensuite le poste qu’il occupait aurait dû me revenir de droit, compte tenu de mes qualités d’écoute du silence, de ma créativité et de cette faculté à fédérer autour de moi. Enfin, toutes ses idées étaient nulles puisqu’elles n’émanaient pas de moi.

 Mon refus d’appliquer ses idées était clair. Il était basé sur la franchise et le courage, et se traduisait de la façon suivante. Lorsqu’il nous réunissait, les petits autres chefs et moi pour nous imposer sa dernière trouvaille, il avait lui aussi, droit à l’unanimité silencieuse. Mais pas la même que la mienne. La sienne ressemblait plus à une minute de silence. La fameuse minute de silence qui rend hommage à une personne décédée où chacun regarde, soit ses chaussures, soit le plafond et où la plupart des personnes présentes s’emmerdent. Cette minute de silence consacrait son idée, qui avant même d’avoir vécu était déjà morte. Mais alors qu’il aurait dû être triste à l’idée que celle-ci soit déjà morte, il nous souriait et nous remerciait. Qu’avait-il donc dans sa petite tête pour ne pas comprendre notre désintérêt et notre désapprobation ? Qu’avait-il donc dans sa petite tête pour ne pas comprendre que notre présence était forcée ? Cette minute de silence, signe fort de notre franchise et de notre courage ne lui suffisait-il pas ? Comment pouvait-il apprécier d’une manière aussi positive notre funeste minute de silence ?

En tout cas cela confirmait tout le mal que je pensais de lui. Nous n’avions pas la même définition des fameux proverbes managériaux ni la même définition de l’écoute silencieuse. Il lui fallait payer et subir les conséquences de son arrogance. Nous appliquerions ses décisions, certes, mais avec une lenteur extrême, voir en les sabotant. Comme ça, peut-être comprendrait-il !

Mais plus nous sabotions, plus il arrivait avec de nouvelles idées. Non plus pour régler le problème de départ (qui n’en n’était pas vraiment un et qui tout au plus était bénin), mais pour régler tous les sabotages (qui eux s’amoncelaient et devenaient de plus en plus graves) dont nous étions les auteurs

C’en était trop. Devant tant d’obstination, je profitais d’une réunion avec les autres petits chefs, pour lui faire part d’une de mes lumineuses idées (en fait la seule selon ma célèbre théorie de la première idée). Mon pouvoir d’intelligence m’avait permis de voir que l’ensemble de mes petits camarades de classe n’en pouvait plus et que notre fameuse minute de silence n’avait eu aucun impact. Je sentais chez eux du dépit, de la désinvolture, du laxisme, de la démotivation, du désintérêt, du renoncement, etc. Je levais donc la main et prenais la parole au nom de tous mes petits camarades, qui je le précise ne me l’avait pas demandé, ni même recommandé d’ailleurs. Une fois terminé, je me rassis. J’avais conquis mon auditoire. Cette unanimité silencieuse que j’avais avec mon équipe, je l’avais également avec mes collègues. Moi aussi je pouvais sourire et remercier. Leurs regards sur leurs chaussures et/ou au plafond ne trompaient pas. Une fois encore, j’avais atteint le nirvana des 2 proverbes. Pas un seul n’avait quelque chose à redire, pas un seul ne me regardait droit dans les yeux. Ou plutôt si. Il y en avait un, mon chef.

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Une fois viré (là encore je suivais la même voie que Saddam, mais avec un peu plus de chance au final) et après blettes réflexions, j’en arrivai au triste constat que ma hiérarchie ne m’avait pas compris, et ce malgré le soutien sans faille de mes petits camarades.

Affalé dans mon canapé et absorbé par mon feuilleton préféré (Derrick), je m’assoupissais naturellement (comme à chaque fois) quand je me mis à entendre une voix.

—  Peux-tu me rappeler les 2 fameux proverbes du management ?, me demanda-t-elle.

Je les lui récitai fièrement : 

— « Le silence est d’or. » et « Qui ne dit mot consent. »

— Eh oui, et c’est bien là qu’est le problème petit scarabée.

« Petit scarabée ??? » Mais pourquoi m’appelait-il petit scarabée ? Je n’étais ni Chinois, ni expert en Kung-fu, ne portais pas de robe orange, ne marchais pas pieds nus et n’avais pas le crâne rasé. Bien qu’il fût vrai qu’à l’âge de 25 ans, je pris une casserole bouillante entre mes 2 bras. Cet exploit que je n’avais jamais essayé de battre, me valut une paire de baffes de la part de ma mère car j’avais fait tomber l’eau bouillante sur son teckel à poils longs qui en l’espace d’une seconde s’était transformé en teckel à poils ras, et 15 jours d’hospitalisation avec deux greffes de peaux sur les avant-bras. Bref, alors que je somnolais toujours, la voix revint.

— Sais-tu comment se traduit ton proverbe « Le silence est d’or. » en mέnagement ?

— Non, répondis-je, inquiet.

— Le silence endort, me dit-elle.

— Le silence endort !!! Le silence endort ??? Mais pourquoi le silence endormirait-il ? Et qui endort-il ?

C’est alors que la voix me dévoila la source de ce proverbe de mέnagement . Elle me disait que le silence endormait celui qui le provoquait mais aussi celui qui le subissait. Celui qui le provoque s’endort dans les certitudes de son aura, de ses talents, de ses pouvoirs et de ses compétences. Il ne se remet jamais en question puisque personne ne lui dit rien. Ce qui ne l’empêche pas, lui, de remettre en question ses collaborateurs. Il ne peut pas non plus être la cause d’un échec. Part conséquent si ce n’est lui, c’en est donc un autre. Il ne s’aperçoit pas non plus qu’il provoque plus de crainte, d’indifférence et d’inhibition que d’envie. Or l’envie est le socle, la première pierre, la première marche qui mène au mέnagement.

— Et ceux qui le subissent ?, demandai-je.

Ceux qui le subissent s’endorment dans leurs certitudes qu’ils ne peuvent rien dire, rien faire. Qu’il ne sert à rien de se battre et de défendre son point de vue. Ils s’affaiblissent et se rapetissent aux yeux de celui qui provoque le silence. Cette image de soumission et de lâcheté crée une frustration qu’il faudra faire payer à quelqu’un. Et ce quelqu’un c’est souvent un subalterne. Subalterne que nous sommes tous à un moment donné, à l’égard de quelqu’un.

— Et comment traduit-on « Qui ne dit mot consent. » en mέnagement ? »

— Qui ne dit mot dépend, rétorqua-t-elle.

— Dépend de qui ? De l’autre ?

— Exactement. Ne rien dire c’est dépendre de l’autre et lui confirmer l’emprise et le pouvoir qu’il a sur nous »

— C’est n’importe quoi. Je n’ai jamais dépendu de qui que ce soit.

— Alors pourquoi ne disais-tu rien en réunion? Pourquoi tes collègues et tes équipes se taisaient quand tu imposais une de tes merveilleuses idées ? Tu sais, petit scarabée (il recommençait à m’appeler petit scarabée), la plupart des managers que j’ai rencontrés m’ont souvent dit la même chose que toi. Ils avaient également le même comportement silencieux en réunion et était convaincu de leur unanimité vis-à-vis de leurs équipes lorsqu’ils parlaient. Evidemment la majorité d’entre eux n’a jamais accepté d’être vus de la sorte. Et pourtant. 

Je me réveillais alors en sursaut et tout en sueur. J’étais en plein cauchemar. Je m’aperçus que j’étais à la fois comme mes chefs et comme mes subordonnés. Comme mes chefs parce que j’imposais au lieu de proposer et d’échanger pour une compréhension mutuelle, et comme mes subordonnés parce que je subissais au lieu de proposer et d’échanger pour une compréhension mutuelle aussi.

La voix revint :

—Sais-tu, petit scarabée (il m’énerve…), que ton

responsable est comme toi avec le sien, et que son responsable l’est également avec le sien et ainsi de suite jusqu’en haut de la pyramide. Haut de la pyramide qui aussi courageusement que toi subit les caprices de ses actionnaires et qui les impose dans un silence de plomb à ses salariés ?

— Mais si nous sommes tous pareils, pourquoi n’échangeons-nous pas ?

— A cause de l’écoute active prêchée par les écoutologues (spécialistes de l’écoute clinique)

         — Qu’est-ce que l’écoute active ?

— Dans l’entreprise c’est encore un mystère. Ces deux termes me sont toujours apparus antagoniques dans le milieu professionnel. En revanche pour les écoutologues, elle semble indispensable au développement personnel du salarié. Contrairement à l’écoute silencieuse, l’écoute active est comme son nom l’indique active. Son action se caractérise  par de nombreux gestes de la tête, des bouts de phrase que l’on commence et que l’on ne finit pas et des onomatopées. Ces signes forts de l’écoute active incitent le salarié à en dire toujours un peu plus. Elle sert à ce que l’autre se trouve et se comprenne par lui-même. Face à son problème il se doit de le résoudre seul. L’écouteur, par son écoute active va donc l’amener progressivement à prendre conscience qu’il est capable d’en trouver la solution. Tout ça peut paraitre merveilleux et l’est surement pour les malades, mais y a-t-il tant de malades dans l’entreprise ? Car la première particularité de l’’écouteur actif, c’est d’abord qu’il ne s’intéresse ni à l’autre, ni à son problème. Quelque soit le salarié et quelque soit le problème de celui-ci, la seule chose qui le motive, c’est d’appliquer à la lettre sa méthode : geste-bouts de phrases-onomatopées. Certains sont tellement bons qu’ils peuvent même écouter les salariés les yeux bandés. La deuxième particularité, c’est qu’il n’a ni le droit d’interpréter, d’évaluer, de conseiller, ni de questionner. Tout manquement à ses devoirs peut d’ailleurs le conduire devant le conseil de l’Ordre des Ecoutologues qui peut le répudier. Il ne faut pas oublier que les écoutologues ont prêtés serment devant Hypocrite. La dernière particularité c’est que l’écoute active ne peut se pratiquer que lorsqu’on n’est pas concerné par le problème de l’autre et qu’on est payé –souvent très cher- pour le faire. Dans l’entreprise, il n’y a que les LSD (voir page…) qui soient des adeptes de l’écoute active. Malheureusement ils sont aussi nombreux que les adeptes de l’écoute silencieuse.

         — Que reste-il alors?

         — As-tu déjà entendu parler de l’écoute attentive ?

         — Non

         — Ca ne m’étonne pas? L’écoute attentive s’appuie sur l’échange. Il n’y a pas un parleur unique et un écouteur unique. Les deux parlent et écoutent chacun leur tour et pas tous ensemble. Ces échanges quand ils sont bien menés se transforment en « buffet d’idées gratuites ». Mais pour que ce buffet existe, il y a une seule et unique condition : avoir un objectif commun. Sans objectif commun, on retombe soit dans l’écoute silencieuse, soit dans l’écoute active. L’écoute attentive requiert aussi une parole active. Cette parole active contribue à amener des idées UNIQUEMENT centrées sur l’atteinte de l’objectif. Elle engendre d’autres paroles actives qu’on appelle des réactions. Elles sont nécessaires et indispensables à l’élaboration de la meilleure action  possible à mener pour réussir l’objectif. L’écoute attentive et  la parole active sont les deux autres marches qui mènent au mὲnagement. Te rappelles-tu de la première ?

         — L’envie

LSD ou MST

(8’40’’)

 En anglais dealer signifie marchand, fournisseur. Leader signifie chef, guide, meneur. Ces deux personnages ont des points communs. Ils sont tous les deux vendeurs. Vendeurs de produits pour l’un, vendeur de rêves pour l’autre. Ils ont besoin d’une clientèle pour vendre leur produit ou leur rêve, sont attirés par l’argent et il leurs en faut toujours plus. Rien ni personne ne peut les arrêter. Ils ne sont au service que de leurs propres intérêts. Enfin, ils sont responsables d’un nombre incalculables de victimes : cérébrales pour l’un, sociales pour l’autre. Voilà pour leurs points communs.

Mais la liste continue pour le leader. Il est  personnel, ambitieux, intolérant et autoritaire, en recherche permanente de reconnaissance avec un besoin énorme de pouvoir. Il n’assume pas ses responsabilités, se place en victime, fait croire ce qu’il aux autres et répond de façon floue quand il s’agit de détailler ses stratégies. Enfin, mise sur l’ignorance des autres et fait croire en sa supériorité. Pour s’en convaincre il suffit de prendre la traduction en français et d’y rajouter un T pour découvrir la vraie personnalité du meneur : menteur. Tous ces critères sont également ceux du manipulateur, du simulateur (du see you later comme on dit en anglais). Tiens donc, comme c’est bizarre! « Vous avez dit bizarre ? Comme c’est bizarre ». Mais est-ce vraiment si bizarre que cela ?

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Certains managers sont souvent les trois à la fois : Leader-Simulateur-Dealer (LSD). Les grands chefs sont de gros consommateurs de LSD. Anciens LSD eux-mêmes, ils savent exactement ce qu’il faut faire et comment il faut le faire pour réussir.  Ils ont su gagner leur statut social, gravir les échelons pour atteindre la position qu’ils occupent aujourd’hui et s’enrichir  grâce au travail de leurs collaborateurs. Ils ont encensé leurs victoires (dues aux autres), réfuté leurs échecs (uniquement dus qu’à eux) fait ou écrasé eux-mêmes tous leurs concurrents directs par d’autres LSD.

Le pire dans tout ça, c’est qu’être un LSD ne demande aucun talent particulier. On ne nous l’apprend nulle part, ni à l’école, ni à l’université, ni dans l’entreprise. C’est inné. Personne ne nous l’enseigne non plus. Ni nos parents, ni nos amis, ni nos collègues, ni nos supérieurs ni qui que ce soit. C’est tellement ancré en nous, tellement naturel qu’on n’en parle pas… sauf quand il s’agit des autres.  « C’est pas moi, c’est lui m’sieur » est certainement la phrase phare (attention à bien séparé distinctement les 2 mots, « phrasphare » ne signifiant absolument rien)  la plus utilisée dés le plus jeune âge.

Pourtant le LSD se considère comme honnête, sincère et droit, au service des autres et d’un projet. Il est là pour répondre à une attente, un objectif. C’est l’atteinte de cet objectif lui donne tous les droits. C’est aussi pour cela qu’il ne supporte pas ces congénères, avec qui il affirme n’avoir aucun lien d’attitude. Il ne les supporte pas au point de les appeler les « cons ». Pour lui, tous ses frères de sang, tous ses petits camarades de promotions, tous ses compagnons d’armes, d’université, mais aussi et surtout tous ses collègues du même niveau que lui sont des « cons ». Ces « cons » génèrent, selon lui des dégénérés qui ne pensent qu’à eux au lieu de ne penser qu’à l’objectif. En fait le LSD est un con vaincu par ses convictions égoïstes, caractérisées par cette faculté qu’il a de ne pas se voir dans un miroir lorsqu’il s’y regarde, tel un vampire. Rien de surprenant à cela puisque le créateur des LSD, « Le Sanguinolent Dracula » (premier comte  de la grande lignée des LSD) s’écriait à chaque fois qu’il avait une nouvelle idée pour asseoir son pouvoir et  atteindre son objectif « Bon sang, mais c’est bien sur… ».

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Mais alors, quelles sont les principales qualités du LSD ? La première est sa capacité à garder ses fesses sur la bonne chaise. S’assoir dans un fauteuil rembourré en cuir avec de gros accoudoirs et un très gros repose tête quand on est en face d’un subalterne, est un signe d’élégance. Mais il faut également savoir  rester, soit sur sa chaise en bois, soit debout, soit couché quand on est en face de son grand chef. Cela est considéré par le susdit grand chef comme un signe de déférence. Grand chef, qui une fois qu’il aura reçu son LSD dans son bureau et dans son fauteuil, ira voir le sien et restera soit la chaise en bois, soit debout, soit couché.

La deuxième qualité du LSD est sa capacité à mettre la bonne casquette en fonction des situations et des personnes qui se présentent à lui. Garder son chapeau de cow-boy, son fouet et son lasso quand il est face à un subalterne est considéré comme un signe d’affirmation et de virilité. Laisser tout cet attirail aux vestiaires, ôter son chapeau et baisser son pantalon comme un signe de savoir-vivre.

Toutes ces règles des bonnes manières managériales ont fait l’objet de nombreux livres qui vont de la Baronne de Rustine (déférence et révérence: un art divin) à Stéphane Berte(les Altesses Royales de l’Entreprise)

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Mais derrière ces bonnes manières, se cache en fait un vrai bagarreur, un tueur à gages. Le LSD est prêt à tout pour prendre la place de son grand chef. Il  pense ainsi qu’il n’aura plus jamais à s’assoir sur la chaise en bois, ni à enlever son chapeau. Cette course effrénée pour obtenir le poste de son supérieur, fait que Le LSD est également considéré comme un petit spermatozoïde. A ce sujet LSD en anglais se traduit Little Small Dick (toute petite b…). Quand il s’agit de pénétrer dans le bureau ovule (l’ovale étant réservé aux amateurs de rugby et à  Monica quand Bill est là), une véritable guerre des LSD s’engage. Une guerre sans merci ni concession, cruelle et sanglante.  Et surtout pour les moins bien préparés. Car il s’agit bien là d’être encore plus LSD que d’habitude. Il faut se surpasser, se surentrainer, être sans pitié, n’avoir aucun orgueil et contrairement à Albert Spagiarri avoir comme slogan « armé, violent et haineux ». Et là pas de capote, c’est du live, du direct. C’est maintenant ou jamais.

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 Cette guerre comme toutes les autres a son nom de code : La Motivation. Comme toutes les guerres, elle est déclenchée par le besoin d’étendre son territoire et d’accroitre son pouvoir. Comme toutes les guerres enfin, elle génère des conflits locaux qui touchent toutes les couches de la population de l’entreprise. En effet, l’entreprise regorge de services et donc d’autant de bureaux ovules à atteindre.

Ce sont les très grands chefs qui sont à l’initiative de cette guerre. La motivation doit leur permettre de faire une sélection naturelle sans qu’ils aient à y prendre part. Ils la déclenchent et observent les réactions et comportements de chaque LSD.

Mais la motivation a ceci de particulier. Elle est fratricide. Ce sont tous les LSD des différents services d’une même entreprise qui vont se la livrer entre eux. Car pour un poste à pourvoir, une promotion à obtenir ou pour une augmentation à aller chercher, en résumé par ambition personnelle, plusieurs LSD vont se trouver  ou  se mettre en concurrence. Cette concurrence féroce et acharnée les conduit la plupart du temps à adopter les moyens les plus détestables et à avoir les attitudes les plus viles pour leur propre réussite personnelle.

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On sait depuis toujours, que les LSD n’ont jamais eu aucun sentiment pour leurs collaborateurs. On sait également qu’ils n’en ont jamais eu non plus pour leurs collègues. Mais ce que l’on ignore peut-être encore c’est qu’ils n’en ont pas non plus pour leurs supérieurs.

Les dernières victimes des LSD sont les grands chefs, eux-mêmes, grands consommateurs de LSD. En effet, et c’est une exception dans le monde moderne du travail, les plus grands consommateurs de LSD en sont aussi les plus gros producteurs. En tant qu’anciens vétérans LSD, ils peuvent démontrer à quel point cela a pu leur réussir et créer ainsi de véritables vocations. Mais la trop forte consommation de LSD les conduit souvent à en être dépendant et un jour à en payer le prix. C’est l’overdose de LSD qui les conduit à être déchus de leur fonction, celle-ci les ayant parfois conduits à prendre des décisions un peu trop fantasmagoriques et  farfelues.

Cette guerre de la motivation existe depuis la nuit des temps et parait éternelle. Elle a créée, crée et créera des dégâts considérables, puisque c’est la seule guerre au monde qui donne un gagnant pour plusieurs perdants.

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Lors de ces farouches batailles qui opposent les LSD entre eux pour l’obtention de leur petit graal personnel, ce ne sont pas les médecins du travail les plus sollicités mais les proctologues. Pour certains battus, les dégâts sont considérables et les séquelles irréversibles. Soit ils ne s’en remettent pas, soit ils décident tout simplement de changer de bord. Il y a des blessures qui font mal, très mal à un homme.

C’est lors d’un pèlerinage à Montcuq, le Lourdes des LSD, que j’ai rencontré les éminents professeurs Adam et Geoffrey Montrou, de Bâle en Suisse. Spécialistes en traumatologie Lesdienne (c’est comme cela que l’on appelle le traumatisme des LSD), ils n’y sont pas allés par quatre chemins en constatant le développement inquiétant de leur patientèle et m’ont cité le proverbe le plus répandu dans leurs cabinets : « Au même titre qu’il n’y a pas de fumée sans feu, il n’y a pas de sodomie sans queue ». Amis poètes bonsoir.

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Ceux des LSD qui décident de changer de bord se

transforment en MST : Manager Sous Traité. Le MST est un perdant de la guerre de la motivation qui est  atteint par le syndrome de celle-ci : la démotivation. Or la démotivation est contagieuse et se transmet très facilement et très rapidement à Autrui. Les symptômes de la démotivation sont aisément identifiables. Le manager atteint de MST va se plaindre systématiquement du fait qu’il n’est pas assez considéré dans l’entreprise, que tout le monde lui en veut et  que l’on ne pense jamais à lui.

Dés lors que le MST est dans la plainte il s’aperçoit également que les autres sont dans l’écoute attentive (et non plus silencieuse comme imposée par le LSD) et que lentement mais surement, il contamine beaucoup de ses collaborateurs et collègues, victimes eux aussi de la guerre de la motivation. Du coup, ses plaintes se transmettent de salariés en salariés jusqu’à arriver aux grandes oreilles des grands chefs. Tant que ça n’est que jusqu’aux oreilles, me direz-vous ce n’est pas grave Et bien si ! Les MST sont craints par ces derniers, qui préfèrent les appeler les Merdeux Sans Trône (ce qui est plutôt gênant quand on a envie d’éclabousser tout le monde) plutôt que de les considérer comme des victimes de guerre.

Ce ne sont pas les MST en eux-mêmes qu’ils craignent, mais le risque de contagion. En effet, plus on dénigre et plus on se plaint, plus on suscite d’intérêt et de compassion autour de soi. Le développement spectaculaire des MST au sein des entreprises est donc un problème pris très au sérieux.

Les grands chefs des plus grandes entreprises du CAC 0 ont dépensé des fortunes colossales pour lutter contre ce fléau. Ils ont fait appel aux plus grands experts internationaux en démotivation pour endiguer les risques d’épidémie. Mais les remèdes et les vaccins qu’ils ont proposés n’ont eu que de faibles résultats à court termes et l’on a même remarqué une rechute systématique au bout de quelques semaines.

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Pourtant parmi l’un d’entre eux, se trouvait un jeune docteur noir du nom de Martin  Luther Queen. Bien qu’il soit jeune, il avait passé quelques années en entreprise à étudier tous les types de comportement des managers Et il avait fait les constats suivants. Dans le cas des LSD, c’était la réussite personnelle qui primait sur la réussite de l’entreprise. Dans le cas des MST, c’était la destruction de l’entreprise qui primait sur la réussite de celle-ci. En clair, que ce soit le LSD ou le MST, le succès de l’entreprise n’était jamais au cœur de leurs actions. Que les LSD ou mes MST se servaient des autres, uniquement à des fins personnelles. Pour lui, l’antidote devait être un responsable qui serait principalement axé sur la réussite de l’entreprise et qui s’entourerait et formerait des collaborateurs ayant le même état d’esprit. Cet antidote, il l’appellerait le mὲnager. Il serait composé d’abord de beaucoup d’observation et d’écoute attentives. Puis de beaucoup d’échanges avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ensuite il y rajouterait beaucoup de sens des responsabilités. Enfin il y mettrait un anti-virus appelé le courage pour combattre efficacement les LSD et les MST.

Les experts n’en revenaient pas. Qui était donc ce jeune noir bec pour prétendre détenir l’élixir miracle? Qui était –il pour croire que c’était si simple ? Que pouvait-il bien savoir  de la démotivation, par rapport à eux qui avaient passé des décennies entières à étudier celle des ouvriers et des employés sans jamais trouver la solution et sans jamais penser une seule seconde qu’elle pourrait atteindre un jour et à ce point les managers?

Devant le tollé provoqué par les propositions de Queen, ils s’accordèrent tous à admettre qu’il leurs faudrait encore beaucoup du temps pour trouver la solution. En conséquence, ils décrétèrent à l’unanimité (moins une voix), que le meilleur antidote de la démotivation pour le moment, était encore le…. LSD.