BORN TO MὲNAGER
(8’40’’)
Autour de la table s’étaient réunis les plus éminents psychologues de la confrérie des psychologues, pour décider de leur avenir. La psychologie traditionnelle ayant découvert et réglé tous les maux des individus, il lui fallait maintenant explorer un nouveau terrain de chasse. Après d’âpres discussions Ils décidèrent à une très large majorité de s’attaquer au dernier fléau encore jamais exploré, le management dans l’Entreprise.
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Le psychologue est censé traiter un patient qui a certaines difficultés. Ce dernier consulte soit de sa propre initiative, soit parce qu’il y a été contraint par son entourage. Nous nous trouvons dans une relation du « malade » vers le psychologue. Ce qui est surprenant dans notre affaire, c’est que nous sommes dans une démarche inverse, le psychologue décidant de sa propre initiative d’aller voir l’entreprise. Mais pourquoi ? Est-elle malade ? Certainement. Et même gravement pour qu’il juge nécessaire de se déplacer lui-même sans que qui que soit n’ait fait appel à lui. Bien qu’aucune demande n’est émanée d’aucun chef d’entreprise- ceux-ci étant convaincus de l’efficacité et du bien fondé de leurs méthodes, ainsi que du bien être qu’elles procurent à leurs salariés-, quelques psychologues allèrent donc en voir certains pour réaliser des expériences sur le comportement humain et le management. Seuls quatre dirigeants acceptèrent cette intrusion. Et ce, pour une seule raison. Tellement convaincus qu’ils manageaient bien, les conclusions que tireraient les psychologues ne pourraient que les inciter à continuer, voire à être encore plus durs avec leurs salariés. Ils ne se doutaient pas
à ce moment-là, de la monumentale erreur qu’ils venaient de commettre.
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L’heure était venue maintenant de choisir les quatre représentants des psychologues. C’est à cet instant que les premiers problèmes commencèrent. Ils venaient tous pour la plupart d’écoles diverses et avaient donc des visions différentes de la psychologie. En désaccord sur tout, ils ne s’appréciaient pas beaucoup non plus. Le choix fut donc difficile. Alors, plutôt que de prendre les quatre meilleurs qui se tireraient dans les pattes, ils décidèrent de prendre les quatre moins pires : les frères Dalton.
Un an plus tard, après un dur labeur, les frères Dalton rendaient leurs conclusions. En fait il n’y en avait qu’une, mais elle fît l’unanimité. La situation des quatre entreprises qu’ils avaient étudiées était grave, voire désespérée et ce malgré d’excellents résultats financiers. D’un seul coup les psychologues se levèrent et commencèrent une standing ovation. La clientèle et le business étaient là où ils l’avaient pensé. Ne pouvait pas être psychologue qui voulait, pensèrent-ils fièrement. Se congratulant chacun leur tour d’avoir eu le nez aussi fin, Jo Dalton prit la parole. Eh oui, une fois le problème détecté, il fallait faire des propositions en termes de management pour le régler.
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Jo, après sa dure année de labeur passée à chercher la meilleure proposition, exposa la sienne : axer le management sur un mode directif, où le patron serait celui qui connait tout mieux que tout le monde, et qui est le seul à décider. Cette proposition reçut un accueil chaleureux.
Puis ce fût Jack qui prit la parole. Il proposa de son coté d’axer le management sur un mode bienveillant qui permettait de rassembler les collaborateurs pour qu’ils donnent leur avis. Alors que Jo s’apprêtait à surgir de sa chaise prêt à l’étrangler, Jack le rassura en lui disant qu’il était d’accord sur le fait que seul le patron devait prendre la décision. Cette conclusion eu l’avantage de calmer son frère. La solution de Jack fut à leur tour saluée.
Lorsque William monta sur l’estrade pour présenter sa proposition d’un management participatif, il était blême. Il connaissait le tempérament de Jo et savait qu’il pouvait craindre le pire. Il commença donc par le rôle du patron. Celui-ci réunirait ses collaborateurs pour discuter de la solution adaptée, mais sa position ne compterait seulement qu’un peu plus que celle des autres. Jo devint rouge mais resta sur sa chaise. Ce n’est que lorsque que William exposa sa dernière remarque qu’il se rua sur lui. William venait de proposer que chacun des collaborateurs reconnaissent les compétences des autres. A califourchon sur William, il fallut quatre éminents psychologues pour raisonner Jo et le faire retourner à sa place. L’incident clos, William reçut une salve d’applaudissements. Devant le succès de sa proposition, William retrouva ses esprits et retourna s’assoir loin de Jo. Il n’en restait plus qu’un à passer : Averell.
Averell était le plus cool des Dalton. Et bien que Jo fût déjà dans les startings blocks prêt à bondir, Averell ne s’en émut pas plus que ça et exposa tranquillement sa proposition. Pour lui le management devait être délégatif C’est la relation de confiance dans l’équipe et la décision de groupe qui rendaient le management efficace. Alors que la plupart de l’assistance attendait avec anxiété la réaction de Jo, celle-ci n’arriva pas. Et pour cause. Jo venait d’être victime d’une syncope. Soulagés et pleinement satisfaits de la proposition d’Averell, l’assistance l’applaudit ouvertement.
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Ces cinq minutes passée à écouter les analyses des frères Dalton qui avaient passé une année à les élaborer, avaient enchantées tous les psychologues présents. Il leurs fallait à présent décider de celle qui serait mise en place. Mais comme d’habitude, personne n’était d’accord sur rien. Il y avait des partisans de chaque type de management. Les pros-ceci, les antis-cela et les semis-quelque chose. C’est alors que Jo fit sa réapparition dans la salle. Entouré de deux hommes en blanc et vêtu d’une camisole de force, il paraissait calme et détendu. Ce n’était qu’illusion. Dés que le silence revint, il hurla de toutes ses forces que c’était sa méthode à lui, la meilleure. Que toutes les autres étaient nulles et qu’ils les tueraient tous, etc. Les deux hommes en blanc sortirent immédiatement de leur poche une seringue et piquèrent Jo, qui en l’espace de quelques secondes redevint amorphe. Les deux hommes rassurèrent les psychologues en leurs disant qu’ils seraient maintenant tranquilles pour quelques heures. Serait-ce suffisant pour prendre une décision ? En tout cas il le fallait, le business ne pouvait attendre. Le docteur Follamour sage parmi les sages, intervint pour dire qu’il ne fallait pas contrarier les fous et suggéra de retenir les propositions de Jo. L’argument du fou avait fait mouche. Il faut tout de même préciser que la déontologie en psychologique interdit formellement de contrarier qui que ce soit, et encore moins un fou. Elle interdit également d’imposer, de prendre position, de conseiller, etc. Tout est pratiquement interdit dans la charte des psychologues, sauf une chose : la suggestion. C’est elle qu’utilisa Follamour pour convaincre les autres membres.
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Tous les psychologues des pays développés furent invités à suggérer à toutes les entreprises (vendre étant également interdit par la charte), de mettre en application le mode de management de Jo. Les chefs d’entreprise, pas psychologues pour un sou, tombèrent sous le charme des suggestions onéreuses, qui elles, étaient très largement suggérées par la charte. Imaginez-vous ce que peut couter une de ses suggestions. Le fait pour un patient d’être écouté par un psychologue qui n’a le droit de ne rien dire, coute déjà extrêmement cher. Mais lorsque c’est l’inverse qui se produit, à savoir un psychologue qui suggère une méthode de management à un patron qui n’a le droit de ne rien dire, le prix est très largement multiplié. Attention, le psychologue ne dit jamais combien cela coute. C’est interdit par la charte. Il vous suggère simplement de lui donner tant, car les dons sont autorisés par celle-ci.
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Le pouvoir de suggestion des psychologues avait fait des merveilles. La plupart des entreprises avaient adhérer aux propositions de Jo et mis en place le management directif. Les résultats ne se firent pas attendre. D’un point de vue économique tout allait bien. Mais pour les salariés il n’en était pas de même. Ce mode de management n’était pas motivant, ne laissait pratiquement aucune place à la créativité et allait même jusqu’à créer une certaine résistance, voire une résistance certaine, de la part de quelques énergumènes. Au diable les résistants !, déclarèrent les psychologues. Leurs suggestions étaient été claires, nettes et précises : elles permettaient de redonner de l’efficacité à l’entreprise, pas de se soucier d’éventuels renégats. Pour eux la mission était accomplie.
Ce n’était pas forcement ce qu’en pensait les patrons. Bien que les résultats économiques fussent bons, certains d’entre eux voyaient leur situation sociale se dégrader, engendrant ainsi un début de baisse d’activité. Ils rappelèrent les psychologues pour qu’ils viennent soigner les entreprises de leurs maux sociaux. Cette fois la démarche était la bonne. Ce sont les entreprises malades, qui demandaient les conseils des psychologues-guérisseurs.
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Leurs demandes furent rapidement satisfaites. Le docteur Follamour, toujours sage parmi les sages, sortit de sa manche le mode de management que William Dalton avait proposé quelques années plus tôt : le management bienveillant. Celui-ci fut aussitôt adopté. Là encore les résultats ne se firent pas attendre. L’efficacité économique était là. Les salariés admiraient leurs responsables, il y avait un sentiment d’appartenance et une entraide entre les groupes. Tout cela fonctionna jusqu’au moment où l’identification au groupe était telle qu’ils se querellaient entre eux. L’entreprise était devenue une sorte de cité avec des guerres de gangs de moins en moins maitrisées par les patrons. Ce climat d’insécurité avait un impact négatif sur le développement de l’entreprise. Pour éviter d’en arriver aux émeutes, une nouvelle intervention des psychologues devenait urgente.
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Follamour accueillit à nouveau et à bras ouverts, la délégation de patrons venue lui demander une suggestion qui serait certainement plus chère encore que la précédente, inflation oblige. Comme la charte le suggère, il écouta très longuement et très patiemment sans rien dire. Cette attitude était vécue par les patrons comme un signe d’immense intérêt, d’une totale prise en compte de leurs attentes.
Les larmes qui se détachèrent du visage de Follamour, n’étaient pas des larmes de compassion ni d’impuissance. Elles étaient le reflet d’un éclat de rire qu’il se devait de contenir. Peu importait ce que disait les patrons, il avait depuis bien longtemps anticipé leur visite et leurs plaintes. Une fois remis de son fou rire maitrisé, véritable exploit que seuls les psychologues de grande renommée réussissent, Follamour leurs donna la solution : le management participatif de Jack dalton.
Une fois de plus la suggestion de Follamour avait des merveilles pour les résultats financiers de l’entreprise. Les salariés étaient motivés. Ils travaillaient ensemble, réfléchissaient ensemble, reconnaissaient les compétences des autres, avaient davantage de responsabilités et tout ça pour le même salaire. C’est là que le bât blessa. Une poignée d’irréductibles (surement d’anciens énergumènes), refusant de participer à ce mode de management « gratuitement » commençait à avoir de plus en plus d’influence à l’égard des autres, qui à leur tour refusaient de réfléchir et de participer plus pour gagner la même chose. Devant ce retournement de situation, les patrons pensèrent à un moment à revenir aux modes de management préconisés par Jo et William Dalton. Malheureusement ceux-ci avaient montrés leurs limites. Ils ne leurs restaient donc plus qu’une solution, retourner voir le Follamour en espérant qu’il trouve enfin la solution miracle. Ils ne furent pas déçus.
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Follamour leur suggéra de mettre en place le mode de management préconisé par Averell. Celui-ci apaiserait les tensions. En redonnant de la confiance aux salariés et en leur accordant le droit de décider, tout rentrerait dans l’ordre.
De retour dans leurs entreprises respectives, le management délégatif fut mis en place et tout le monde se mit à prendre des décisions sans prévenir personne. Ceci conduisit à ce que dés qu’une décision était prise par quelqu’un, un autre arrivait juste derrière pour en prendre une autre, souvent contraire à celle qui venait d’être appliquée, et ainsi de suite jusqu’à ce que l’entreprise fut au bord du chaos. On ne savait plus qui était qui et qui faisait quoi. L’entreprise était au bord de l’implosion. Les tensions entre les décideurs de décisions contraires aux décisions précédentes grandissaient. Il devenait urgent de prendre une décision.
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Les patrons décidèrent donc de se rencontrer afin de tirer un bilan de tout ce qu’ils avaient mis en place depuis la première suggestion des psychologues.
Le premier constat fut que d’un point de vue économique tout avait parfaitement fonctionné et qu’il fallait à tout prix continuer à développer leurs entreprises. Le deuxième constat fut plus décevant. Les patrons avaient tout fait pour que leurs salariés se sentent de mieux en mieux. Ils les avaient impliqués, fait participer, ils leurs avaient donné plus de responsabilités, permis de prendre des décisions. Mais malgré tout cela, le climat social n’avait jamais été si mauvais. Devant tant de dépit, ils décidèrent une dernière fois de retourner voir Follamour. Mais pour une fois, celui-ci n’avait plus rien à leurs proposer. Afin de ne pas perdre ce marché juteux, il leurs dit qu’il allait y réfléchir et leur fixa un rendez-vous pour la semaine suivante. Dés que les patrons furent partis, il se précipita à Saint Anne où quelques décennies plus tôt, il y avait fait enfermé son plus virulent adversaire à la tête de la confrérie des psychologues, le professeur Pawelski-Dantec.
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Pawelski-Dantec, avait lui aussi travaillé pour le monde de l’entreprise, et ce, bien avant les frères Dalton. Il en avait tiré des conclusions radicalement opposées à ses confrères, préconisant de remplacer le management par le mὲnagement. Le mὲnagement s’articulait autour de trois axes.
Le premier était qu’il fallait ménager tous les salariés de l’entreprise. Ils n’avaient comme les patrons, que deux bras, deux jambes et une tête. Il ne servait donc à rien de leur en demander plus que ce que leur corps ne pouvait accepter. Le toujours « plus vite » réclamé par les patrons avaient des incidences physiques et psychologiques qui entrainaient inexorablement une baisse de productivité à plus ou moins long terme. Incidences physiques, car à force d’aller toujours plus vite, les salariés s’essoufflaient, se fatiguaient et inévitablement, commettaient des erreurs, qu’il fallait rectifier et qui avaient un coût pour l’entreprise. Le trop de fatigue engendraient systématiquement des arrêts maladie préjudiciables au bon fonctionnement de celle-ci. S’ajoutait à cette fatigue physique, la fatigue psychologique. Le fait de ne pouvoir atteindre les objectifs fixés par les patrons créait du stress. Cela avait amené Pawelski-Dantec à se poser la question sur la faisabilité des objectifs. Pourquoi les patrons se sentaient-ils obligé d’en demander plus que ce, qui en toute objectivité, était atteignable. Il émit deux hypothèses. Soit les patrons n’avaient pas confiance en leurs salariés et savaient pertinemment que pour atteindre une base 100, il fallait leurs demander 120, soit ils n’avaient pas conscience des réalités internes et/ou externes de leurs entreprises. En tout état de cause, les problèmes venaient d’une méconnaissance soit de leurs équipes, soit du marché ou pire encore, des deux.
C’est la méconnaissance des salariés par les responsables qui conduisit Pawelski-Dantec à travailler sur son deuxième axe : faire le ménage des individus pour leur redonner de l’éclat.
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Lors de ses nombreux entretiens avec les salariés, Pawelski-Dantec s’était rendu compte, que seule une minorité des salariés semblait réellement motivée. Mais contrairement à ce que les patrons et lui-même pensaient, ça n’était pas la réussite de l’entreprise qui les motivaient, mais la leur. Cette minorité souhaitait gagner beaucoup plus d’argent et obtenir un nouveau statut social qui leurs donneraient accès à des responsabilités et à un certain pouvoir. Quant à l’immense majorité des salariés, celle-ci souhaitait tout simplement faire correctement ce pourquoi elle était payée et être reconnue pour ce qu’elle faisait. Evidemment, elle souhaitait également gagner plus, comme tout à chacun, mais pour des motivations différentes centrées autour de l’amélioration de leur quotidien. Une fois encore la réussite de l’entreprise n’était pas au cœur de leurs motivations. Malgré cela, cette majorité l’intéressait. Il était convaincu qu’elle était la source de la réussite de l’entreprise.
Il entreprit donc de s’intéresser aux motivations personnelles de cette catégorie. Au cours de ses entretiens, où il observait et écoutait attentivement ses interlocuteurs, il découvrit que toutes les personnes avaient des motivations différentes et communes à la fois. Celles-ci s’articulaient soit autour des loisirs (sports, voyages, rencontres, amis, etc.), soit autour du foyer (éducation, art de vivre, jardinage, décoration, etc.). Il s’aperçut également, grâce à des échanges profonds et sincères avec eux, que toutes ces motivations demandaient des talents particuliers en termes d’organisation, de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être.
Devant autant de talents, il se demandait comment les entreprises avaient fait pour, non seulement ne pas les mettre en valeur, mais au contraire pour les laisser moisir. Il se demandait également quelle différence humaine aussi importante il pouvait y avoir entre les patrons et les salariés. Certes un patron pouvait avoir fait de grandes études, mais était-il capable d’organiser un tournoi de foot qui impose d’avoir du charisme? Il pouvait parler plusieurs langues, mais était-il capable d’avoir la patience nécessaire pour accompagner un enfant dans un cursus scolaire qui nécessite une bonne pédagogie ? Il pouvait également être élégant et racé, mais était-il capable de partir seul au bout du monde, ce qui demande force de caractère et courage ?
Enfin, il décela dans les yeux de ses interlocuteurs, un bonheur réel de parler de ce qu’ils aimaient. Par modestie, aucun d’entre eux ne mettaient en avant les talents personnels que leurs actions nécessitaient, mais il les sentait fiers au fond d’eux-mêmes.
Les dizaines d’exemples de tous ces salariés avec tous leurs talents individuels, le subjuguaient au point de se trouver « petit » face à la plupart d’entre eux. Certes, ses interlocuteurs n’avaient pas son talent d’observateur, mais ils en avaient tous au moins un que lui non plus n’avait pas.
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Une fois tous ses entretiens réalisés, il ne lui restait plus qu’à faire travailler ses petites cellules grises afin de mettre en adéquation les besoins de l’entreprise et les talents individuels. Ainsi, les salariés enfin reconnus comme des individus à part entière, se verraient attribuer des missions en fonction de leurs talents, qu’ils prendraient plaisir à réussir.
Mais Pawelski-Dantec n’était pas dupe. La réussite de l’entreprise ne pouvait reposer uniquement sur l’angélisme des différents acteurs. Etre centré sur les objectifs et prés de ses collaborateurs ne suffisait pas. Il fallait que tout le monde aille dans le monde, au risque de mettre en péril la bonne marche et l’évolution de l’entreprise. Faire le ménage en se séparant de ceux qui ne voulaient ou ne pouvaient pas apporter leur contribution au bon fonctionnement, était le troisième et dernier axe de Pawelski-Dantec absolument indispensable à la réussite du mὲnagement.
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Se séparer d’un collaborateur n’est jamais aisé, sauf bien évidement, si celui-ci a commis une faute lourde (vol, agression, etc.) qui soit réellement avérée. Mais en dehors de ce motif, Pawelski-Dantec mettait trois conditions au licenciement d’un collaborateur.
La première consistait à s’assurer que l’on n’en avait pas demandé plus au salarié que sa définition de fonction le stipulait. En effet, il n’était pas rare dans les entreprises de licencier quelqu’un pour un travail mal fait ou non fait, alors que celui-ci n’apparaissait nulle part sur sa définition, ou pour un travail non effectué dans les délais fixés par les responsables, alors même que ces derniers en auraient été incapables. Et puis, il n’était pas rare non plus, de licencier une personne parce que le rythme ou les résultats exigés par les responsables, allaient au-delà de l’acceptable, et que celle-ci ne pouvait pas suivre. Pawelski-Dantec, qui n’était pas plus futé qu’un autre, s’était, contrairement à d’autres, rendu compte que les tous les salariés des entreprises-de l’employé jusqu’au PDG- n’avaient que deux jambes et deux bras, et qu’on ne pouvait pas leur demander de faire un travail en nécessitant trois. Enfin, il s’était aperçu le premier, que le fait de ne pas ménager le corps avait des incidences extrêmement négatives sur la tête. Quand le corps est fatigué, la tête se fragilise, et les problèmes qui en découlent conduisent fatalement au licenciement. (Le fait de ne pas savoir n’est pas un problème dans l’entreprise. Le Savoir s’apprend et se transmet. C’est le fait de ne pas pouvoir faire ou de ne pas pouvoir être qui l’est. Il faut donc ménager l’Homme pour qu’il puisse en concluait Pawelski-Dantec.
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La deuxième condition consistait à s’assurer que tout avait été fait par les responsables pour accompagner et donner de l’éclat au salarié. Si celui-ci avait été recruté ou promu, c’est qu’il avait certainement des talents. Mais combien de fois , au contraire, Pawelski-Dantec avait-il vu des responsables tirés à boulets rouges sur leurs collaborateurs sans qu’ils s’y soient une seule seconde intéressés. Ces responsables qui ne cherchaient à comprendre ni leur personnalité, ni leurs différences, ni à adapter leurs talents personnels aux objectifs de l’entreprise. Qui ne cherchaient à comprendre ni les causes de leur démotivation, ni les raisons de leur baisse de régime.
Ces cyclopes qui n’avaient d’yeux que pour leur hiérarchie, devenaient subitement aveugles face à leurs subordonnés.
Pour que les salariés atteignent les objectifs de l’entreprise, Pawelski-Dantec préconisait donc d’observer et d’écouter attentivement ses collaborateurs. Puis face à leurs talents ou à leurs difficultés, avoir un échange profond et sincère avec eux pour leur permettre, soit de progresser, soit de se remettre au niveau où on les attendait. Pour cela il fallait les accompagner et les former.
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Contrairement aux deux premières conditions qui incombaient principalement des responsables, la troisième dépendait uniquement du salarié. Une fois que les deux premières conditions avaient été mises en place et appliquées par les responsables, il ne restait plus au salarié qu’à jouer le jeu en acceptant d’être accompagné et/ou d’être formé. Si celui-ci refusait, il devait quitter l’entreprise. Il était clair pour Pawelski-Dantec, que l’entreprise n’avait pas à supporter et tolérer un collaborateur qui refusait systématiquement la main qu’on lui tendait. Certes, il en avait tout à fait le droit. Il avait également le droit légitime d’être en désaccord avec les objectifs qui lui étaient fixés, les moyens qui lui étaient donnés et les responsables qui le manageaient. Mais dans ces cas, il ne pouvait plus continuer à travailler pour l’entreprise, les décalages étant trop important. Le plus important pour Pawelski-Dantec, était l’objectif à atteindre. Peu importait la couleur de la peau, la religion, les convictions, les situations personnelles de l’ensemble des salariés. En revanche il fallait TOUS qu’ils aient un point commun : être centré sur l’atteinte de l’objectif. C’était la recherche permanente du Graal par chaque individu, qui faisait l’équipe. Et si un seul membre de l’équipe n’avait pas cette quête en tête, il déséquilibrait l’équipe, qui du coup risquait de ne pas l’atteindre.
Il aimait à prendre cet exemple de l’équipe de France de 1898 victorieuse de la coupe du monde de la Soule face au Brésil. Il disait que si l’équipe de France avait gagné cette coupe, c’est parce qu’aucun joueur ne jouait pour soi, qu’aucun joueur ne jouait pour quelqu’un, mais que tous les joueurs jouaient pour quelque chose. Et si jamais il y en avait eu un qui n’avait pas eu cet objectif en tête, il aurait rapidement quitté l’équipe.
Il ne fallait donc pas avoir peur de licencier quelqu’un si ces trois conditions étaient établies. Mais le licenciement ne devait être utilisé que pour des raisons professionnelles, pas personnelles.
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Sur le fond, la grande idée de Pawelski-Dantec était de rompre avec la pyramide managériale et de créer un losange mὲnagériale. Pour lui, le patron était toujours à l’origine des objectifs et l’unique décisionnaire. Mais il devait en discuter avec ses plus proches collaborateurs qui en feraient de même avec les leurs et ainsi de suite jusqu’à la base. Tous les échanges entre tous les salariés devaient au moins avoir un point commun : être centrés sur l’objectif demandé par le patron. Mais la particularité du mὲnagement s’appuyait sur les différences de chacun. Chacun devait avoir une idée et ce quelque soit son statut et ses origines. Evidemment il fallait qu’elle soit argumentée, défendue, qu’elle fasse l’objet de critiques et qu’elle suscite l’échange. Celle-ci pouvait être bonne ou mauvaise. Cela importait peu. L’essentiel était d’en avoir au moins une. Après tous ces échanges entre les responsables et leurs équipes, le pouvoir de sélection des meilleures idées leur revenaient. Mais ils avaient pris le temps d’expliquer aux participants les raisons de leurs choix. De ce fait, les salariés dont les idées n’avaient pas été retenues, ne se sentaient pas « bernés ». Et puis ça n’était pas parce que leur idée n’avait pas été retenue cette fois qu’il en serait de même la fois prochaine. Une fois les idées sélectionnées, le même schéma d’échanges se reproduisait entre tous les responsables directs et leurs hiérarchies. Et ainsi de suite jusqu’à la décision finale prise par le patron. On était donc parti du haut du losange avec l’objectif du patron pour arriver en bas du losange avec sa décision finale.
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Les opposants de l’époque lui firent remarquer que ce mode de management prendrait énormément de temps, que le temps c’était de l’argent et que les patrons n’en avaient pas à perdre. Pawelski-Dantec s’attendait à cette remarque.
« En management vous avez raison, leur répondit-il. La pyramide managériale donnet toute autorité au patron de fixer un objectif et de décider de son mode d’application, et ce sans en discuter avec qui que ce soit. »
L’avantage du management était que ce système ne prenait pas de temps et par conséquent, qu’il était censé faire gagner de l’argent. Mais cela créait une quantité innombrable de dysfonctionnements de toutes sortes : incompréhension, décalage entre la théorie et la réalité du terrain, conflits entre les services et les personnes, sabotages, démotivation, mouvements sociaux, etc... Cela retardait tous les jours un peu plus l’atteinte de l’objectif. Et ce qui devait faire gagner beaucoup d’argent en coutait d’abord beaucoup. Pawelski-Dantec avait interprété à sa façon le proverbe lié au temps et à l’argent en disant : « si le temps c’est de l’argent, alors prenez-en beaucoup pour en gagner beaucoup ». Pour lui le fait de prendre du temps au départ permettait d’en gagner ensuite. Les décisions prises s’appliquaient sans encombres majeures- puisque longuement étudiées et validées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise- et permettait d’être disponible physiquement et psychologiquement pour parer en toute sérénité au moindre petit pépin. Créer de la disponibilité était la meilleure façon de créer de l’efficacité. Efficacité, elle-même considérée comme le moteur de la réussite.
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Mais l’époque avait bien changé. Tout ce qu’avaient préconisé les psychologues d’Antan, n’avaient pas donné les résultats escomptés. Contraint de s’en remettre à la théorie de Pawelski-Dantec, Follamour organisait une réunion avec les chefs d’entreprise pour leur présenter et leur soumettre celle-ci. Le fiasco déclenché par ses propositions obligea Follamour non seulement à démissionner, mais à dissoudre également la confrérie.
Devant la mime défaîte de tous ses ex-collègues qui venaient l’invectiver, Pawelski-Dantec fit une dernière belle action avant de mourir : il créa la S.P.A (Société des Psychologues Abandonnés). A ce jour, et malgré son internationalisation, elle est encore obligée d’en refuser, faute de place
